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AUSSER FLOSKELN NICHTS PASSIERT?

Da sind sie wieder, die hehren Werte der großen und anderen Unternehmen und Organisationen: Bei der Deutschen Bank heißen sie aktuell Integrität, Kundenorientierung und Disziplin.

Bei anderen Unternehmen immer wieder gern genommen: Vertrauen, Kreativität, Offenheit, Kommunikation, .... – große Worte. Gängige Worthülsen. Sie beweisen auch, dass es Führungskräften selbst unter in den meisten Fällen externer Moderation nicht gelingt, ihren Denk-Käfig zu verlassen.

In der Regel sind diese Werte das Produkt eines Brainstormings und sorgfältiger Abwägung größerer interdisziplinärer Gruppen, überwiegend Führungskräften. Logisch und verständlich, wer sonst sollte es wohl tun, oder?

Beziehen Sie alle Ebenen, Bereiche und Abteilungen von Beginn an ein, sonst ist der Fehlstart des Prozesses vorprogrammiert.

Die (wenigen) Unternehmen und Führungskräfte, die diesen Prozess durchgängig und richtig aufsetzen, mögen an dieser Stelle Nachsicht mit mir haben und stolz auf sich sein. Sie sind (leider) in der Minderheit.

Führen wir den Prozess der Werte-Schöpfung fort.
Da stehen sie nun, die final beschlossenen und verkündeten Werte. Es wird eine Agentur beauftragt, sie ins rechte Licht und Bild zu setzen, im Fall der Deutschen Bank auf Pappe. Denn die Mitarbeiter sollen sie sich schließlich immer mal wieder selbstkritisch vors Gesicht halten. Ob sich wohl auch nur ein einziger Manager in die Schuhe der Mitarbeiter gestellt und sich selbstkritisch – das ist ja hier das „Zauberwort“ - gefragt hat: „Wenn ich hier Mitarbeiter wäre, würde ich das tatsächlich tun? Und welchen Impuls würde diese Pappe und der Auftrag, sie mir immer wieder selbstkritisch vor mein Gesicht zu halten, wohl in mir selbst auslösen?“

Werte-Visualisierung ist erfolgsrelevant. Bei der Wahl des geeigneten Mediums und der besten Bilder hinterfragen Sie kritisch und empathisch die Wirkung, die beide bei Ihren Mitarbeitern und Führungskräften erzielen werden, und gleichen Sie diese mit der gewollten Wirkung ab.

Sehr wahrscheinlich ist, dass – wohl nicht völlig zu Unrecht – diese Werte als eine besondere, andere, wenn nicht gar hinterhältige Form der Kritik empfunden werden. Denn offensichtlich sind sie bisher nicht befriedigend gelebt worden und sollen nun (endlich) beherzigt werden. Nur – Wie?! Sollen die Mitarbeiter nun selbst herausfinden, was sie konkret verändern oder verstärken sollen? Was sie unter dem einzelnen Wert-Begriff verstehen sollen? Warum der plötzlich so enorm wichtig zu sein hat? Ganz sicher nicht.

Es genügt nicht, Werte in eindrucksvoller (Papp-) Form und mit Verve zu verkünden. Jedem, und in erster Linie den Werte-Schöpfern, muss klar sein, warum genau diese jetzt so wichtig sind und WIE sie in Verhalten „gegossen“ werden sollen, was jeder Einzelne auf seinem Platz tun soll. Durchaus und gern auch mit eindrucksvollen Bildern. Auf jeden Fall aber in Team- und Einzelgesprächen, unterstützt durch motivierende sowie unterstützende Maßnahmen. Dann führen Werte tatsächlich zu dem positiven Wandel, der beabsichtigt wird.

Gehen Sie offen(siv) mit den Hintergründen Ihrer Werte um. Nur was wirklich verstanden ist, kann tatsächlich gelebt werden.

Anderenfalls werden sie schlicht vergessen. Wer nicht bereit und in der Lage ist, sich mit diesen Werten in die Schuhe und Situation der Mitarbeiter zu stellen, also die Welt, so scheinbar klein sie auch sein mag, mit ihren Augen zu betrachten, hat keine Chance, aus diesen Worten echte Werte zu machen und sie in den Köpfen und im alltäglichen Tun zu verankern und nach innen wie außen erlebbar zu machen.

Übersetzen Sie Ihre Werte in konkretes Verhalten in allen Bereichen und Hierarchieebenen. Beginnen Sie dabei mit Ihren Führungskräften und sorgen Sie dafür, dass diese danach das Gleiche mit ihren Mitarbeitern tun.

Werte-Wandel funktioniert nur von oben nach unten. Die Implementierung neuer bzw. anderer Werte ist reinste Führungsarbeit. Mitarbeiter wollen spüren und erleben, dass sie in diesem Prozess wertvoll sind, dann wenden sie sich auch Werten zu. Und sie wollen natürlich sehr genau wissen, was ihr Unternehmen mit den Wert-Begriffen denn eigentlich meint. Und sie brauchen einen konkreten individuellen Wie-Plan. Sich selbst immer mal wieder das Pappschild selbstkritisch vor das Gesicht zu halten, erfüllt dieses Kriterium ganz sicher nicht. Der Auftrag jeder Führungskraft besteht darin, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen. Also: Was sollen sie wann, warum und wie konkret tun? Erst im alltäglichen Verhalten ist erlebbar – und gegebenenfalls auch korrigierbar – dass und wie Werte gelebt werden.

Sorgen Sie für eine leistungsfördernde Feedback-Kultur. Darüber wirken Sie und alle übrigen Führungskräfte direkt und unmittelbar positiv auf die Motivation aller Mitarbeiter ein. Und darauf, dass Ihre Werte nicht zu Floskeln verkommen.